Modul 2: Branchenanalyse + Case study

Question 1

Wie ist das SCP-Paradigma aufgebaut?

Answer 1

1. Industry Structure
2. Firm Conduct
3. Firm Performance

–> probiert durch externe Sicht Unterschiede zwischen Branchen zu erklären

Question 2

Was sind die Annahmen des SCP-Paradigma?

Answer 2

• Sicherung der Überlebensfähigkeit und Erfolgsmaximierung (Hauptziele)
• Branchen unterscheiden sich in ihrem Gewinnpotenzial
• Erklärung der Gewinnunterschiede zwischen den Branchen
• Branchenstruktur bestimmt Gewinnpotenzial
• Externe Betrachtung

Question 3

Was sind die Implikationen des SCP-Paradigmas?

Answer 3

• Identifikation und Bewertung von Gewinnquellen (Hauptziel)
• Auswahl der Branche und Position darin

–> Branchenanalyse untersucht:

a) Attraktivität der Branche (Gewinnpotenzial)
b) Zentrale Erfolgsfaktoren (Gewinntreiber)

Question 4

Was ist das Ziel der Branchenanalyse und welche drei Aspekte behandelt sie?

Answer 4

–> Generierung von Branchenwissen zur Maximierung des Gewinnpotenzials der Organisation

1. Branchenstrukturen verstehen
2. Zukünftiges Gewinnpotenzial einschätzen
3. Positionsnierungsoption vorbereiten

Question 5

Unterpunkte Branchenstruktur verstehen

Answer 5

• Verstehen der Wettbewerbskräfte mit Einfluss auf die Rentabilität der Branche
• Verstehen der Trends aus der Makro-Umgebung mit Einfluss auf die Branche

Question 6

Unterpunkte Zukünftiges Gewinnpotenzial einschätzen

Answer 6

• Prognose der zukünftigen Rentabilität der Branche
• Beeinflussung der Wettbewerbskräfte durch geeignete Strategien

Question 7

Unterpunkte Positionierungsoption vorbereiten

Answer 7

-Identifikation der Branche mit hohem Gewinnpotenzial

-Identifikation der optimalen Position innerhalb einer Branche

Question 8

Welche 5 Phasen durchlebt die Branchenanalyse?

Answer 8

1. Branchendefinition
2. Teilnehmeridentifikation
3. Strukturelle Analyse
4. Dynamische Analyse
5. Maßnahmenauswahl

Question 9

Definition Branche

Answer 9

Eine Branche ist eine Gruppe von Organisationen, der Produkte so viele gleiche Eigenschaften haben, dass sie um die gleichen Käufer konkurrieren

Question 10

Was sagen die Substiuierbarkeiten auf Nachfrage- und Angebotseite aus?

Answer 10

Nachfrageseite:

-Sind Käufer bereit, zwischen Produkttypen zu wechseln?

Angebotsseite:

-Sind die Hersteller in der Lage, die Produktion zwischen Produkttypen und Ländern zu wechseln?

Question 11

Welche Wettbewerbskräfte nach Porter gibt es?

Answer 11

Zentral:
-Rivalität bestehender Wettbewerber

Horizontal:

• Verhandlungsmacht der Lieferanten
• Verhandlungmacht der Käufer

Vertikal:

• Bedrohung durch neue Marktteilnehmer
• Bedrohung durch Substitute

Question 12

Beschrifte die Abbildung! (Porters 5 forces)

Answer 12

Question 13

Determinanten Rivialität bestehender Wettbewerber (1. Kraft)

Answer 13

Schwächen:

• Marktkonzentration
• Diversität der Wettbewerber
• Produkt- oder Dienstleistungsdifferenzierung

Stärken:

• Niveau der überschüssigen Kapazität
• Fixkostenanteil
• Austrittsbarrieren

Question 14

Aufbau Wettbewerbsanalyse + Prognosen

Answer 14

Aufbau:

• Strategie
• Ziele & Werte
• Annahmen & Mentale Modelle
• Ressourcen & Fähigkeiten

Prognose:

• Welche Strategieänderungen wird der Wettbewerber einleiten?
• Wie wird der Wettbewerber auf unsere eigenen strategischen Initiativen reagieren?

Question 15

Determinanten Verhandlungsmacht der Lieferanten (2.Kraft)

Answer 15

Schwächen:

• Verfügbarkeit von Ersatzlieferanten
• Möglichkeit der Rückwärtsintegration durch fokale Organisatoin

Stärken:

• Marktkonzentration der Lieferanten
• Oragnisationsgrad der Lieferanten (z.B. in Verbänden)
• Wechselkosten für die fokale Organisation
• Möglichkeit der Vorwärtsintegration der Lieferanten
• Wertbeitrag der Lieferanten

Question 16

Determinanten Verhandlungsmacht der Käufer (3. Kraft)

Answer 16

Schwächen:

• Wechselkosten für Käufer
• Möglichkeit der Vorwärtsintegration der fokalen Organisation
• Grad der Differenzierung der fokalen Organisation
• Wertbetrag der fokalen Organisation

Stärken:

• Käuferkonzentration
• Verfügbarkeit von Substituten
• Preisempfindlichkeit des Käufers
• Möglichkeit der Rückwärtsintegration der Käufer

Question 17

Determinanten der Bedrohung durch neue Marktteilnehmer (4. Kraft)

Answer 17

gering, wenn:

• Kapital-/Wissensbedarf
• Skalenvorteile bestehender Marktteilnehmer
• Kosten oder Lernvorteile bestehender Marktteilnehmer
• Reputationsvorteile bestehender Marktteilnehmer
• Staatliche und rechtliche Hindernisse
• Verteidigungsmöglichkeiten bestehender MT

hoch, wenn:

-Zugang zu Vertriebskanälen sehr einfach

Question 18

Determinanten der Bedrohnung durch Substitute

Answer 18

gering, wenn:

-Loyalität der Nutzer und Wechselkosten

hoch, wenn:

• Verfügbarkeit von nahen Subsituten
• Attraktivität und Momentum der Substitute
• Relative Leistungsfähigkeit der Substitute
• Relativer Preisvorteil der Substitute

Question 19

Determinanten der Verhandlungsmacht der Komplemente (6.Kraft)

Answer 19

Gering, wenn:

• die Komplemente substituierbar sind
• die Möglichkeit der Integration von Komplementen in die fokale Organisation besteht

Hoch, wenn:

• Differenzierung und Wertbeitrag der Komplements hoch ist
• die Marktkonzentration stark ist
• der Fokus der Kunden auf das System gelegt wird

Question 20

Fehler, die es in einer Branchenanalyse zu vermeiden gilt

Answer 20

1. Definition der Branche zu breit oder zu eng fassen
2. Listen erstellen statt systematisch zu analysieren
3. Allen Kräfte die gleiche Aufmerksamkeit schenken, anstatt die wichtigsten zu fokussieren
4. Eine statische Analyse verwenden, die Branchentrends ignoriert
5. Zyklische Veränderungen mit strukturellen Veränderungen verwechseln
6. Erkenntnisse nur zur Beurteilung der Attraktivität der Branche und nicht zur Steuerung strategischer Entscheidungen nutzen

Question 21

Was ist das übergeordnete Ziel einer strategischen Gruppenanalyse aus welchen Bestandteilen besteht sie?

Answer 21

–> Eine Branche segmentieren um attraktive Positionen darin zu identifizieren

1) Identifizierung von Clustern innerhalb von Branchen
2) Verstehen der Konkurrenz
3) Positionierung der Organisation

Question 22

Woraus setzt sich die Identifizierung von Clustern innerhalb von Branchen zusammen?

Answer 22

• Segmentierung der Branche in konsistente Cluster**/ Gruppen von Organisationen
• Bildung strategische Gruppen basierend auf strategischer Ähnlichkeit

Question 23

Woraus besteht das Verstehen der Konkurrenz?

Answer 23

• Analyse der Wettbewerbskräfte in jeder strategischen Gruppe
• Identifikation der zentralen Erfolgsfaktoren jedes Segments

Question 24

Woraus besteht die Positionierung der Organisation?

Answer 24

• Identifikation des höchsten Gewinnpotenzials
• Optimale Positionierung in der strategischen Gruppe

Question 25

In welche 5 Phasen lässt sich die strategischen Gruppenanalyse unterteilen?

Answer 25

1. Variablenauswahl 2. Segementdefinition 3. Segmentanalyse 4. Identifikation der zentralen Erfolgsfaktoren 5. Segementauswahl

Question 26

Adden Segemtnierungsmöglichkeiten

Question 27

In welchen Schritten kann eine strategische Gruppenanalyse visualisiert werden?

Answer 27

1) Variablen für Achsen wählen 2) Organisation einzeichnen 3) Cluster identifizieren 4) Cluster beschreiben

Question 28

Beschrifte die Abbildung!

Answer 28

Question 29

Was sind die Stärken der strategischen Gruppenanalyse?

Answer 29

Geeignet, um: - Struktur des *Wettbewerbs innerhalb von Branchen zu beleuchten* - *strategische Nischen* innerhalb von Branchen zu identifizieren - *strategische Positionierung* von konkurrierenden Firmen abzubilden

Question 30

Schwächen der strategischen Gruppenanalyse

Answer 30

- läuft Gefahrt, statisch zu sein - hängt stark von der Wahl der Segmentierungsvariablen ab - hängt von Zugang zu geeigneten Infos ab

Question 31

Was ist die Doppelstrategie im Lebensmittelsektor?

Answer 31

-neben ihrem eigenenen Produktportfolio verkaufen UN eigenen Discountermarken, um mehrere Gruppen anzusprechen --\> Rewe mit Ja!

Question 32

Was ist die Kostenführerschaft? | (Fallbeispiel Supermärkte)

Answer 32

Strategie um gegen Discounter zu bestehen durch: - Co-Existenz - selbst zum Discounter werden - aktiver Wettbewerb (bspw. stärkere Differenzierung des eigenen Produktportfolios)

Question 33

Woraus leiten sich zentrale Erfolgsfaktoen ab?

Answer 33

- \> Was wollen die Kunden ? (Analyse der Nachfrage) - \> Wie besteht die Orga. im Wettbewerb ? (Wie besteht die Orga im Wettbewerb)

Question 34

Wie kann Entlang der Wrtschöüfungskette Profti-Pools identifiziert werden ?

Answer 34

1. Profit-Pool definieren (Identifikation wichtiger wertschöpfender Aktivitäten) 2. Größe des Pools schätzen (Quantifizierung Umsätze und Margen der Aktivitäten) 3. Profti-Pool aufschlüsseln (Aufschlüsselen von Umsatz und Gewinn nach Aktivität)

Question 35

Welche Rolle spielt die Substituierbarkeit bei Branchenzugehörigt/Grenzen?

Answer 35

***Substituierbarkeit auf der Nachfrageseite***: Sind Käufer bereit, zwischen Produkttypen und Ländern zu wechseln? ***Substituierbarkeit auf der Angebotsseite:*** Sind die Hersteller in der Lage, die Produktion zwischen Produkttypen und Ländern zu wechseln?